Erfolgreiches Überwachungsaudit nach ISO/TS 16949

KIRSCH Managementsysteme – vormals PETER KIRSCH ADDED VALUE – hilft einem weltweit tätigen Entwickler und Hersteller von Sicherheitseinrichtungen für Fahrzeuginsassen beim erfolgreichen Bestehen des Überwachungsaudits nach ISO/TS 16949, mit QM-System-Beratung, Auditierung und Umsetzung vor Ort.
 

KIRSCH Managementsysteme – Interim Management & Consulting

Wertschöpfung steigern. Ganzheitlich. Nachhaltig.

Haben Sie Fragen? Dann schicken Sie uns eine E-Mail, nutzen Sie unser Kontaktformular oder rufen Sie uns jetzt an: 0152 / 287 262 94 oder 0163 / 502 22 12.

 

5 Jahre Kundennutzen durch Wertschöpfung steigern. Ganzheitlich, Nachhaltig.

KIRSCH Managementsysteme – vormals PETER KIRSCH ADDED VALUE – unterstützt seit 5 Jahren Unternehmen der Investitionsgüterindustrie und Konsumgüterindustrie aus den Bereichen Automotive, Non-Automotive, Transportation Railway, Metall- und Kunststoffverarbeitung mit Interim Management und Managementsystem Beratung erfolgreich bei der ganzheitlichen und nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfung.
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Erfolgreiche Gemeinschaftszertifizierung nach ISO 9001 für mehrere Standorte

KIRSCH Managementsysteme – vormals PETER KIRSCH ADDED VALUE – unterstützt ein weltweit tätiges mittelständisches Unternehmen, das Produkte der Oberflächentechnik entwickelt, herstellt und verkauft, bei der erfolgreichen Gemeinschaftszertifzierung nach ISO 9001 an mehreren Standorten, mit QM-Systemberatung, Auditierung und Umsetzung vor Ort.
 

KIRSCH Managementsysteme – Interim Management & Consulting

Wertschöpfung steigern. Ganzheitlich. Nachhaltig.

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VDA 2 Produktionssprozess- und Produktfreigabe PPF – Neuausgabe November 2012

Der rote VDA-Band 2 Produktionssprozess- und Produktfreigabe PPF – Neuausgabe November 2012 steht für eine vollständige Überarbeitung der bisherigen Ausgabe 2004.
Mit der 5.ten Auflage wurde das PPF-Verfahren vollständig überarbeitet. Ziel ist das effiziente Zusammenspiel im PPF-Verfahren zwischen allen Lieferanten und Kunden der Wertschöpfungskette.

Das neue Kapitel 5 beschreibt die dazu notwendige frühzeitige Planung und Abstimmung des PPF-Verfahrens und die Bemusterung an den Kunden mit bemusterungsfähigen Unterlagen. Anlage 3 enthält ein Formular zur Planung und Abstimmung der Bemusterung. Anlage 4 bietet eine Matrix zur Beurteilung der Serienreife für Produkt und Prozess und kann im Rahmen des Projekts für das Tracking der wesentlichen Punkte betreffend Prozess und Produkt eingesetzt werden.

Kapitel 6 führt eine neue Vorlagestufe 0 ein, verwendbar für Lieferumfänge ohne besondere Merkmale, unternehmensinterne Lieferanten und ausgegliederte Prozesse, Normteile, bei Änderung von Lieferanten-/DUNS-NR. ohne Produktionsverlagerung oder ohne Prozessänderung beim Nachweis der Qualitätsfähigkeit freigebener Lieferanten. Neu ist die Prozessvalidierung unter Kammlinienbedingungen, d.h. der Soll-Stückzahlfertigung bei höchster vereinbarter Auslastung, die in Verbindung mit dem blauen VDA-Band Reifegradabsicherung für Neuteile, kurz RGA, steht.
Kapitel 6.5 beschreibt Sonderabläufe für gestufte Bemusterungen, Variantenbemusterungen und Kleinserien. Anlage 5 enthält das neue PPF-Formblatt, Anlage 6 Softwareprüfbericht einen Einzelanhang zum PPF-Formblatt für Software.

Von besonderer Bedeutung ist die in Anlage 2 enthaltene neue Auslösematrix für das PPF-Verfahren zum Kunden. Diese Matrix schafft Klarheit, wann seitens des Lieferanten Änderungen beim Kunden anzeigepflichtig und zu bemustern sind. Bei bestehenden Unklarheiten gilt weiterhin der Grundsatz „Fragen Sie Ihren Kunden“. Unabhängig davon muss nach ISO/TS 16949 Punkt 7.1.4 Lenkung von Änderungen beim Lieferanten bei Änderungen immer eine interne Produktionsprozess- und Produktfreigabe durchgeführt und dokumentiert werden. Anlage 1 enthält Erläuterungen zur Anwendung der Auslösematrix.

Insgesamt ist der neue Band VDA 2 PPF deutlich praxisorientierter. Im Band finden sich zahlreiche Hinweise auf weitere mitgeltende VDA-Bände. Erstmalig erfolgt mit Anlage 7 eine Gegenüberstellung des neuen PPF (nach VDA) mit dem PPAP 4.te Ausgabe (nach APQP).
Mit dem Kauf von VDA 2 erhalten Sie einen Link mit Benutzername und Passwort für den Download der Anlagen als pdf-Dateien.
 
Weitere Details:
→ www.vda-qmc.de
 

Verband der Gründer und Selbständigen Deutschland VGSD e.V. gegründet

Der neu gegründete Verband der Gründer und Selbständigen Deutschland VGSD e.V. vertritt die Interessen von Gründern, Selbständigen und Freiberuflern gegenüber Politik, Verwaltung, Banken, Versicherungen und anderen.

Der VGSD sich aktiv dagegen ein, dass Einzelunternehmen das Leben immer schwerer gemacht wird und von der dort erzeugten Wertschöpfung immer weniger im Unternehmen verbleibt.

Kleinstunternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern schaffen 40% der Arbeitplätze in Deutschland – mit steigender Tendenz, Großunternehmen mit 500 und mehr Mitarbeitern dagegen nur 5%.

Themen des VGSD sind unter anderem

  • Zwangs-Rentenbeiträge für jeden Selbständigen
  • Hohe Mindestbeiträge zur Kranken- und Pflegeversicherung
  • Pflichtbeiträge und -mitgliedschatf in Kammern (IHKs, Handwerkskammern)
  • Bilanzierungspflicht für Einzelunternehmen abschaffen.

 
Eine Gesamtübersicht der Themen findet sich unter
→ www.vgsd.de
 

Kundennutzen durch Umsetzung aktuellen Wissens

Aktuelles Wissen sichert Erfolg und Kundennutzen. KIRSCH Managementsysteme – vormals PETER KIRSCH ADDED VALUE – investierte in den Jahren 2008 bis 2012 im Durchschnitt 3% des Umsatzes in die Fort- und Weiterbildung in Form von

  • Schulungen mit Prüfungen
  • Normdiensten
  • Aktualisierungen VDA, APQP, PPAP, PPF sowie
  • Fachzeitschriften
  • Fachportalen

Durch unsere Mitgliedschaft bei DGQ und VDI sind wir zudem am „Puls der Zeit“.
In Projekten wenden wir den jeweils aktuellen Wissenstand nachweisbar erfolgreich bei der Umsetzung zum Nutzen unserer Kunden an.
 

KIRSCH Managementsysteme – Interim Management & Consulting

Wertschöpfung steigern. Ganzheitlich. Nachhaltig.

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Lieferantenentwicklung durch Prozessaudits

VDA-Band 6.3 Prozessaudit Neuausgabe 2010 ermöglicht die gezielte Lieferantenentwicklung in der gesamten Lieferkette.

Die Analyse der Geschäftsprozesse der gesamten Lieferkette sowohl im Produktentstehungsprozess PEP als auch Herstellungsprozess in der Serie dient dem Erkennen von Verbesserungspotenzialen und Risiken in den Prozesssen und an den Schnitt- bzw. Nahtstellen.

Ziel ist die Reifegradabsicherung der einzelnen Prozesse auf Serienreife unter Einhaltung von Zielvorgaben betreffend Qualität, Kosten und Zeit.
Als Werkzeug des Lieferantenmanagements ermöglichen Prozessaudits nach VDA 6.3 ein ganzheitliches und nachhaltiges Steigern der Wertschöpfung.

KIRSCH Managementsysteme – Interim Management & Consulting – vormals PETER KIRSCH ADDED VALUE – entwickelt Lieferanten aus der Metall- und Kunststoffverarbeitung vor Ort zur Serienreife. Parallel dazu unterstützen wir unsere Kunden Automotive, Non-Automotive und Transportation Railway bei der Potenzialanalyse neuer Lieferanten.
 

DIN EN ISO 19011 – Neuausgabe Dezember 2011

Die im Dezember 2012 erschienene Neuausgabe der DIN EN ISO 19011 mit dem Titel „Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen“ ersetzt die bisherige Ausgabe DIN EN ISO 19011:2002-12.

Die Neuausgabe 2011-12 umfasst nun die Auditierung jeglicher Managementsysteme, u.a. Qualität, Umwelt, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Energie etc. Sie ist damit das universelle Werkzeug für alle Systemauditoren.

Die Anforderungen an die Auditoren steigen, beispielsweise durch den risikobasierten Auditansatz. DIN EN ISO 19011 2011-12 folgt damit u.a. auch bereits existierenden Risikoansätzen wie im VDA-Band 6.3.

Mit der Anwendung auf jegliche Managementsysteme und der Risikobewertung des Auditprogramms selbst ergibt sich ein Verbesserungspotenzial bei Auditprogrammen, insbesondere bei integrierten Managementsystemen. Speziell der Risikobewertung des Auditprogramms als „Referenz“ selbst kommt hohe Bedeutung zu, da nur so die Wirksamkeit von Audits und deren Beitrag zur Steigerung der Wertschöpfung (Gewinn) sichergestellt wird. Effektivität und Effizienz gelten damit konsequent für das Auditprogramm, ebenso die Forderung nach zielorientierten Audits.
 
Weitere Details:
→ www.beuth.de
 

VDA 6.3 Prozessaudit – Neuausgabe Juni 2010

Der VDA-Band 6.3 Prozessaudit Neuausgabe 2010 steht für eine vollständige Überarbeitung der bisherigen Ausgabe 1998.

Mit der Prozessanalyse sind Risiken und Schwächen in Arbeitsabläufen und deren Schnittstellen zu erkennen. *-Fragen kennzeichnen besondere Produkt- und Prozessrisiken. Kapitel 4 beschreibt detailliert den Auditprozess für prozessorientiertes Auditieren. Insbesondere die VDA-Bände „Reifegradabsicherung für Neuteile (RGA)“ und „Robuster Produktionsprozess (RPP)“ sind in der Neuausgabe Juni 2010 berücksichtigt.

Teil A aus 1998 wurde komplett überarbeitet und um die Prozesselemente Potenzialanalyse (P1) und Projektmanagement (P2) ergänzt.

Teil B aus 1998 wurde inhaltlich präzisiert und ergänzt. Für das Prozesselement Produktion (P6) ist wie bisher – wenn erforderlich – eine Unterteilung in einzelne Prozessschritte und deren getrennte Bewertung vorzunehmen.
 
Weitere Details:
→ www.vda-qmc.de
 

Erfolg mit Projektmanagement

Konsequent umgesetztes Projektmanagement zur Lösung komplexer, zeitlich begrenzter Aufgaben ermöglicht eine ganzheitliche und nachhaltige Steigerung der Wertschöpfung, d.h. den Erfolg mit Projektmanagement.

Mit steigender Anzahl komplexer Aufgaben gewinnt die systematische Methode Projektmanagement als Organisations- und Führungsform immer mehr an Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

Die Vielzahl der Projekte verläuft jedoch unsystematisch und nicht gesteuert. Das Ergebnis ist eine unzureichende Projektqualität, die zu verminderter Produktqualität, nicht zeitgerechtem Abschluss von Terminen und Überschreitung von Kostenzielen führt. Am Ende der Kette steht der interne und externe Kunde mit seiner Kundenunzufriedenheit – und damit die Gefährdung des Unternehmenserfolgs.

Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet die Beherrschung der Phasen Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle sowie die ständige Überwachung der zugehörigen Regelkreise. Es verfügt über ein Frühwarnsystem zur Steuerung des Projekts. Es definiert klare Kriterien für einen Abbruch oder Exit.

Im Rahmen des Projektreviews werden Verbesserungspotenziale für das Projektmanagement aufgedeckt. Ursache und Wirkung für im Projekt gut (TGR = things gone right) und schlecht gelaufenen Aufgaben (TGW = things gone wrong) werden festgestellt. Als universeller Methode kommt dem Projektmanagement insbesondere beim Produktentstehungsprozess (PEP) eine herausragende Bedeutung zu.

Kurz. Die Beherrschung von Projektmanagement bedeutet Wertschöpfung steigern. Ganzheitlich. Nachhaltig.
 

pdf/A – ein neuer Standard für die Langzeitarchivierung

Der bekannte Standard PDF stellt keine Langzeit-Reproduzierbarkeit sicher. ISO 19005-1 definiert als neuen Standard das Dateiformat PDF/A, basierend auf PDF, um elektronische Dokumente so darzustellen, dass das visuelle Erscheinungsbild über die Zeit erhalten bleibt, unabhängig von den verwendeten Werkzeugen und Systemen zur Herstellung, Speicherung und Reproduktion.
PDF/A dient der Langzeitarchivierung und soll die langfristige Lesbarkeit von Dokumenten garantieren. Der Standard definiert jedoch keine Archivierungsstrategie.
PDF/A-Dateien sind selbstbeschreibend, dass heißt, alle benötigten Informationen zur Anzeige eines Dokumentes sind in der Datei eingebettet. PDF/A ermöglicht im Gegensatz zum TIFF-Format die Volltextsuche. PDF/A ermöglicht die Nutzung von Metadaten und elektronischen Signaturen für PDF/A-Dokumente, das Konvertieren von papierbasierten und elektronischen Dokumenten – auch E-Mails und Webseiten – in das PDF/A-Format.
 
Weitere Details:
→ www.pdfa.org
→ www.pdf-tools.com
 

EFQM-Modell 2010

Die seit dem Jahr 2003 gültige Version des Excellence-Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) wird 2010 durch ein überarbeitetes EFQM-Modell ersetzt.
Alle fünf Befähiger werden zukünftig gleich gewichtet. Hauptkriterien wurden umbenannt, neue Teilkriterien ergänzt.
Bei den vier Ergebnissen wird das Kriterium 9 „Schüsselergebnisse“ nur noch Schlüsselkennzahlen ausweisen, die nicht Bestandteil der anderen drei Ergebniskriterien sind.
Das Bewertungssystem RADAR-Logik wurde gründlich überarbeitet. Die Grundkonzepte der Excellence wurden neu formuliert. Die Revision 2010 erzeugt mehr Klarheit und zielt auf einen erweiterten Anwenderkreis. Wesentlich ist der Gedanke der Nachhaltigkeit.
Das neue EFQM-Modell 2010 bildet das Basiswerkzeug für Manager. Unternehmen entscheiden freiwillig über die Anwendung des EFQM-Modells.
 
Weitere Details:
→ www.efqm.org
 

ISO 9004:2008 – Nachhaltiger Erfolg einer Organisation

Nach Angaben der International Organization for Standardization (ISO) soll die neue Ausgabe der DIN EN ISO 9004:2009 im Dezember 2009 unter dem Titel „Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – ein Qualitätsmanagementansatz“ erscheinen.
Die Neuausgabe ersetzt DIN EN ISO 9004:2000 mit dem Titel „Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Leistungsverbesserung“.

Die bisherige Methodik der Selbstbewertung wird zu einem Reifegradmodell weiterentwickelt. Der Fokus liegt auf dem nachhaltig erfolgreichen Agieren von Unternehmen, dem gezielten Fördern von Verbesserungs- und Innovationspotenzialen.
DIN EN ISO 9004:2009 ist kein Zertifizierungsstandard wie DIN EN ISO 9001:2008. Unternehmen entscheiden freiwillig über ihre Anwendung.
 
Weitere Details:
→ www.iso.org
 

Interim Management QM

Interim Management oder Mangement auf Zeit ermöglicht Unternehmen den Einsatz berufserfahrener Spezialisten mit praxisbezogenem Know-how für zeitlich befristete, fest definierte Projekte oder Aufgaben.

Die Dienstleistung Interim Management QM ist heute für viele Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Das Aufgabenspektrum eines Interim Manager QM gestaltet sich vielfältig. Er übernimmt bei Vakanzen Führungsaufgaben auf Zeit in der Linie. Er unterstützt bei Projekten wie Serienneustart oder Werksverlagerungen.

Er ist beratend und umsetzend tätig bei konkreten Problemlösungen wie Senkung der Kundenreklamationen oder Qualifizierung von Lieferanten. Speziell in Krisenzeiten optimiert er zielgerichtet Strukturen und Prozesse und hebt Rationalisierungspotenziale.

Interimmanager QM besitzen durch die verschiedensten Arten von Projekten und Aufgaben ein breites Erfahrungsspektrum und Problemlösungskompetenz. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sichtweise und eine nachhaltige Wirkung der Massnahmen.

Weitere Nutzen bestehen für Unternehmen in der anforderungsgerechten Auswahl, der kurzfristigen Verfügbarkeit, der Vergütung auf freiberuflicher Honorarbasis, dem Know-how-Transfer in das Unternehmen, der Sicht eines unabhängigen Dritten und dem ausschliesslich aufgabenbezogenen Interesse.
 

Beschwerden als Chance zur Wertschöpfung nutzen

Alle hassen Beschwerden. Produktionsunternehmen und Dienstleister. Kunden, Unternehmen und Lieferanten. Alle verbinden Beschwerden mit negativen Vorstellungen. Beschwerden sind Äußerungen von Unzufriedenheit. Reklamationen sind eine Teilmenge der Beschwerden.

Beschwerden als Chancen verstehen und nutzen, bedeutet sich ständig zu verbessern. Kosten zu sparen, Umsatz und Gewinn zu steigern, Kunden trotz Beschwerden zu binden.

Die Kosten der Beschwerdebearbeitung sind Investitionen in zukünftige Geschäfte. Bei einer Umsatzrendite von zwei Prozent ist mindestens ein zusätzlicher Umsatz von 500.000 Euro zu erzielen, um einer Senkung der Beschwerdekosten um 10.000 Euro zu entsprechen. Dies zeigt, welche Potenziale der positive Umgang mit Beschwerden bietet.

Unternehmen, die ihre Kunden dauerhaft binden wollen, sollten über ein hervorragendes Beschwerdemanagement verfügen. Stimulierung, Annahme und Bearbeitung der Beschwerde, Reaktion auf die Beschwerde sowie Auswertung, Controlling, Reporting und gezielte Nutzung der Beschwerdeinformationen bilden einen komplexen Prozess.

Ein effektives und effizientes Beschwerdemanagement versteht Beschwerden als unternehmerische Herausforderung. Und bildet den Kern einer Kundenbindungsstrategie durch Kundenzufriedenheit.

Wie wirksam ist Ihr Beschwerdemanagement? In welchem Umfang trägt es zur langfristigen Kundenbindung bei? Wie unterstützt es die Steigerung der Wertschöpfung im Unternehmen? Wie messen Sie den Erfolg Ihres Beschwerdemanagements? Wie ist Ihr Beschwerdemanagement in das Unternehmen eingebunden?
 

Verschwendung ist der Feind jeder Wertschöpfung

Wertschöpfung steigern bedeutet unternehmensweit Verschwendung zu vermeiden oder zu beseitigen.

Beispiele für Verschwendungen sind

  • Lagerbestände
  • Wartezeiten
  • überflüssige Transporte
  • fehlerhafte Produkte
  • Mehrfacharbeit
  • nicht beherrschte Prozesse
  • demotivierte Mitarbeiter
  • Erfahrung der Mitarbeiter nicht nutzen.

Abhängig von der Art der Verschwendung ergeben sich unterschiedliche Vorgehensweisen zu deren Vermeidung oder Beseitigung.

Beispielsweise spannt sich der Bogen von den Zielen auf der obersten Unternehmensebene bis zum transparenten Herunterbrechen von Zielen auf die Mitarbeiter. Von der Anpassung der Qualifikation bis zum lebenslangen Lernen des Einzelnen.
Diese Ganzheitlichkeit steht für eine Vielzahl von Herausforderungen und deren Vernetzung auf unterschiedlichen Ebenen.

Der Nutzen für die Unternehmen besteht in der Steigerung der Wertschöpfung, dem ganzheitlichen, systematischen, strukturierten Vorgehen und dem Wissen warum sie besser geworden sind.

Ganzheitliche Beratung bedeutet gemeinsam mit dem Kunden

  • die Ist-Situation zu erfassen
  • Ziele zu bestimmen
  • die operative Umsetzung zu begleiten und
  • die erzielten Ergebnisse zu bewerten.

Jedes Unternehmen ist wie ein Individuum und benötigt individuelle Lösungen. Es gibt keine Lösungen von der Stange. Beratung ist immer Hilfe zur Selbsthilfe.